Des volumes produits aux revenus encaissés

Pour un opérateur d'électricité ou d'eau, la chaîne qui va du volume produit au revenu encaissé est une succession de pertes. Entre ce qui sort des installations et ce qui arrive aux clients, des pertes techniques : fuites, échauffements, vieillissement des réseaux. Entre ce qui est livré et ce qui est facturé, des pertes commerciales : compteurs défaillants, branchements non enregistrés, consommations sous-évaluées, fraude. Entre ce qui est facturé et ce qui est encaissé, des pertes de recouvrement : impayés, créances anciennes, litiges.

Chaque maillon a ses causes, ses responsables et ses remèdes propres ; leur confusion est la première raison pour laquelle les plans de réduction des pertes déçoivent. Tant que l'opérateur ne sait pas dire où la valeur disparaît, chaque direction a une explication : le commercial incrimine le réseau, le technique incrimine la facturation, et l'effort se disperse dans un plan d'action qui vise tout et n'atteint rien.

D'abord voir : le bilan des flux

Le point de départ n'est pas un investissement massif ; c'est un bilan. Établir, zone par zone, la cascade complète : produit, injecté, livré, facturé, encaissé, et la tenir à jour. L'exercice paraît élémentaire. Il est exigeant, parce qu'il suppose de réconcilier des données que l'opérateur possède mais qui vivent séparées : comptage de production, télérelevé ou relevés de distribution, fichiers de facturation, encaissements.

Ce bilan transforme le débat. Les pertes cessent d'être un pourcentage global, invoqué en comité et invérifiable sur le terrain, pour devenir des écarts localisés : telle zone livre beaucoup et facture peu, telle autre facture bien et encaisse mal. La discussion change de nature : on ne parle plus d'un problème, on parle d'endroits.

Ensuite fiabiliser : la facturation comme colonne vertébrale

Au centre de la chaîne se trouve la facturation, et au centre de la facturation, un référentiel : le fichier clients. Un client mal identifié, un compteur mal associé, un tarif mal appliqué produisent des pertes aussi sûrement qu'une fuite, avec un avantage pour l'opérateur : ces pertes-là se corrigent sans travaux.

Fiabiliser signifie ici : un référentiel clients rapproché du terrain (le point de livraison existe, le compteur est celui qu'on croit, le client est identifiable) ; des relevés dont la qualité est mesurée et suivie ; des anomalies détectées par la donnée (consommations nulles prolongées, chutes inexpliquées, profils incohérents avec l'activité déclarée) et traitées par des équipes dont c'est le mandat. Une part des pertes dites commerciales est, souvent, une perte d'information.

Enfin piloter : le recouvrement comme discipline

Le recouvrement souffre rarement d'un manque d'énergie ; il souffre d'un manque de segmentation. Traiter de la même manière le ménage en difficulté passagère, le gros consommateur mauvais payeur par habitude et l'administration dont la dette est un sujet institutionnel, c'est garantir l'inefficacité. La donnée permet de séparer ces populations, d'adapter les actions : relance, échéancier, coupure, négociation institutionnelle, et de mesurer ce qui fonctionne.

La cellule revenus : faire tenir la chaîne ensemble

Reste la question d'organisation. Chaque maillon de la chaîne appartient à une direction différente ; la chaîne entière n'appartient à personne. C'est la fonction d'une cellule revenus : une petite équipe transverse, mandatée par la direction générale, qui tient le bilan des flux, priorise les zones et les actions selon la valeur récupérable, et rend compte d'un chiffre unique : l'écart entre la valeur produite et la valeur encaissée, et sa trajectoire.

Sa force est là : substituer au face-à-face des directions un référentiel commun de faits. Sa condition de réussite aussi : la cellule instruit et mesure, mais les actions restent portées par les directions métier, avec leurs équipes. Une cellule revenus qui se transforme en direction bis reproduit le problème qu'elle devait résoudre ; une cellule qui outille et transfère ses méthodes laisse, au-delà des recettes récupérées, une capacité durable.

C'est l'enjeu final, et il dépasse le sujet des pertes. Un opérateur qui sait mesurer sa chaîne de valeur, localiser ses écarts et piloter leur résorption a construit quelque chose de plus précieux qu'un plan de réduction des pertes : la maîtrise de son propre revenu.